---任正非，來源：《小改進(jìn)、大獎勵》，1998年
中國井噴式經(jīng)濟(jì)增長的時期已逝，單靠技術(shù)壁壘、國家政策支撐及人口紅利獲取發(fā)展機(jī)會的時代很快就要轉(zhuǎn)變成為要依靠管理取勝的時代，而開蒙早的企業(yè)已先行了8-10年，滿意度測評早已華麗轉(zhuǎn)身為企業(yè)核心的管理工具。
豪森威作為一家持續(xù)在滿意度與服務(wù)領(lǐng)域研究了20多年的公司，從最初的數(shù)據(jù)測量調(diào)查呈現(xiàn)到服務(wù)短板落實監(jiān)察監(jiān)測，到服務(wù)界面的提升與優(yōu)化研究，到客戶觸點(diǎn)研究，到客戶藍(lán)圖／客戶體驗與客戶旅程圖的繪制，不斷地演變并與多種研究技術(shù)和理念相結(jié)合，發(fā)展出以客戶滿意度研究為基礎(chǔ)及客戶價值為導(dǎo)向的并行管理工具。在這二十多年服務(wù)各類企業(yè)的過程中，能夠將研究成果進(jìn)行成功轉(zhuǎn)化并推動變革的企業(yè)卻寥寥無幾，究其原因主要有幾個方面：
一、來自于第三方研究公司工作流程的缺失或數(shù)據(jù)解讀不徹底：滿意度測量指標(biāo)通常涉及到企業(yè)管理的各個方面，是一項需要各個職能部門互相協(xié)同推動變化的一項工作，作為研究公司有責(zé)任以第三方的身份將調(diào)研成果向企業(yè)各職能部門進(jìn)行完整解讀，深刻剖析以獲得接納和認(rèn)同，只有在這個基礎(chǔ)上才能把一件重要的事情轉(zhuǎn)化成真正行動的過程。
二、來自于企業(yè)內(nèi)部的“畏難”狀態(tài)：因為任何改變都是有成本的（人力、物力、財力、時間等），而承擔(dān)改變成本的，首先是中層和一線員工，所以改變的步子邁得越快，企業(yè)所要承受的壓力也就越大，反彈越大，那怕有時候只是改變員工日常的工作習(xí)慣而非觸及利益損失（例：不列入考核指標(biāo)）也會遭遇一定的反彈。
三、只有執(zhí)行計劃，沒有持續(xù)的效果跟進(jìn)：有相當(dāng)多的企業(yè)在開展了多次滿意度測評工作后，提升的效果并不明顯，首先要思考的是針對滿意度測評結(jié)果中的“整改計劃表”（通常由研究公司與企業(yè)共同討論的成果）沒有進(jìn)行時時的神秘顧客監(jiān)測及優(yōu)化措施，整體盤活各個部門的行動力，效果自然不盡人意。
四、重銷售，輕服務(wù)輕管理：在中國經(jīng)濟(jì)高增長的時期，很多企業(yè)養(yǎng)成了跑馬圈地搶市場的粗放式管理慣性，經(jīng)濟(jì)疲軟時等“風(fēng)口“成為一種企業(yè)家心態(tài)，但在新技術(shù)對商業(yè)成功起決定作用愈來愈淡的大趨勢下，高效的經(jīng)營將成為競爭的關(guān)鍵要素，什么才是真正的抓手和重心呢？
華為的文化和理念是：公司的一切行為都是以客戶的滿意度程度作為評價的依據(jù)！
最后，引用華為創(chuàng)始人任正菲在1998年《堅定地實行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系》中的一段話為結(jié)語，祝中國所有的企業(yè)都能找到自已的管理之“魂”！
我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系。企業(yè)是功利組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個華為公司的價值評價體系，包括對高中級干部的評價都要倒回來重新描述，一定要以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。
（作者：槿南）
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